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下面附上一則新聞讓大家了解時事
詩肯翻身戰術:跟兩萬競爭者搶賣沙發
詩肯董事長:林福勤(圖左1)
當年輕人開始習慣在網路上買客製化家具時,全球家具大廠Ikea因衝擊而轉型。在台灣,柚木家具龍頭詩肯也啟動它的轉型之路,但它選擇的並非轉攻電商,而是拓展新品牌。
沙發市場破碎,反而成機會
2013年,詩肯營收、獲利創新高,董事長林福勤卻很難開心,他深知柚木家具市場已趨近飽和,成長力道將減緩。他早在前一年就創立新品牌——詩肯居家,銷售皮沙發、餐桌與床墊等家具,在燒錢5年後,去年詩肯居家開始獲利,營收占比達21%,帶動詩肯的淨利谷底反彈,去年創下3年新高。
回溯這條轉型路,詩肯踏入沙發市場,等於由藍海市場,踏入紅海市場。在柚木家具戰場,由詩肯與其他2大品牌分食,但是沙發市場卻很破碎,除了Ikea之外,全台有兩萬多家同業搶食大餅。
要在紅海市場勝出,林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式,採「逆價格」策略,先從主力客群中產階級與軍公教的收入,推估他們可以接受的沙發價格帶,主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。
林福勤說,為了讓價格漂亮,詩肯居家主力商品沙發僅有九款,不到Ikea的十分之一,相較於後者色系多,詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。
將產品線簡單化,優點是可降低庫存風險,但挑戰是,得精準挑出顧客埋單的款式。然而,柚木家具少變化,沙發卻年年流行不同,如過去流行高椅背,今年流行電動沙發;柚木家具一年的新品只占1成,但是沙發一年要推出3成新品,汰換率比柚木家具多了兩倍。因此,詩肯必須向Zara模式靠攏,更仰賴銷售數據與現場人員回饋,決定如何改款。
為了摸索新品牌的商業模式,詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元,長達5年,直到去年底才轉虧為盈。
除了製造,家具業最大成本是物流運送,林福勤斥資7億5000萬元,相當於年營收約4成,在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計一年可以降低10%物流成本,也為了未來擴大床墊與木地板品項做準備。
家具須體驗,不在網路賣
在投資的過程中,內部對於轉型方向,其實有不少爭辯。
最多的爭議仍是:詩肯是否該在網路開店?拓展新產品線,會否分散公司投入電商通路的資源?但林福勤最後卻決定:不在網路銷售。他認為,家具屬於體驗型商品,很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發,反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售家具,卻可在線上幫門市導流客群。
今年,林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤,顧客在線上下單,但僅能在實體店取貨付款,一次就引進3000名新客。不過這次的嘗試導流成效有限,他檢討,托盤太便宜,買的人都是學生族群,很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到:自家商品,是有能力將線上流量往線下導,只是他得把客群設定更精準。
詩肯的新品牌策略,雖然初步獲得成果,但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響,今年3月起,月營收比去年同期衰退了4%至9%。
一位家具同業高層認為,詩肯的轉型策略,只是延伸產品線,跨入軟裝家具。然而,現在顧客對於客製化家具的需求高於基本款,詩肯能否靠此策略持續成長,還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說,客製化家具交期長、價格高,還必須改變既有的供應鏈管理模式,並非詩肯專長。
下階段,測虛實通路定位
詩肯的轉型成績,還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統家具業者歐德集團,則採取不同的策略,提高客製化強度。以沙發為例,客戶可以根據現有款式,指定喜歡的沙發材質與顏色。
值得思考的是,企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較為穩健,如Ikea與詩肯因為擅長營造體驗氛圍,若貿然邁向電商,在定價與物流規畫得推翻重來,反而凸顯缺點。
然而,商業絕妙之處也在於,你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期,或對手已可做平價客製的服務,後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策,創造新成長動能後,接下來,他說,會頻繁嘗試虛實通路的角色定位,在轉型速度與獲利間找尋完美平衡。
●小檔案_詩肯 成立:1984年
董事長:林福勤
主要產品:柚木家具、軟裝家具
成績單:2018上半年營收8.5億,淨利8,920萬元
燒錢開新品牌,去年淨利開始翻升
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